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11 lecciones para emprendedores del tremendo éxito de Jeff Bezos

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A medida que el fundador de Amazon deja el cargo de CEO, deja a su sucesor un conjunto de reglas que podrían ser útiles para cualquier emprendedor empeñado en conquistar el universo conocido.

Dado lo que sabemos ahora, la trayectoria de Jeff Bezos parece casi inevitable. El fundador y director ejecutivo de Amazon ha sido implacable en su búsqueda de construir la empresa más dominante y centrada en el cliente en la historia moderna. Es apropiado, considerando que primero pensó en nombrar su empresa Relentless.com.

Sin embargo, mirando hacia atrás, puede ser fácil olvidar que implacable no significaba inevitable, al menos no en los primeros años. Pero cuando la ejecución de Amazon comenzó a coincidir con la visión de Bezos, surgió una empresa extraordinaria, una que cambió nuestras vidas. Bezos deja su puesto de CEO como uno de los líderes empresariales más importantes de su generación, tras haber llevado a su empresa de cero a casi 1,7 billones de dólares, el valor de mercado de Amazon en la actualidad. En el camino, el hombre detrás de “The Everything Store” nos dio algunas de las lecciones más importantes sobre el espíritu empresarial, la innovación y la experiencia del cliente . Aquí hay 11 principios que todo emprendedor puede aprender de Jeff Bezos.

1. Utilice el marco de minimización del arrepentimiento.

Cuando Bezos consideró por primera vez la idea de mudarse por todo el país para abrir una librería en línea, utilizó un ejercicio mental que llama un “marco de minimización del arrepentimiento”. La idea era pensar en cumplir 80 años y mirar hacia atrás en su vida. “Quiero haber minimizado la cantidad de arrepentimientos que tengo”, ha explicado Bezos. “Sabía que cuando tenía 80 años, no me iba a arrepentir de haber intentado esto. No me iba a arrepentir de haber intentado participar en esta cosa llamada Internet que pensé que iba a ser realmente importante”.

2. Encuentre la oportunidad adecuada.

Bezos decidió primero construir un negocio en Internet, no un negocio de libros. Había estado trabajando en la ciudad de Nueva York para DE Shaw, la firma de inversiones, cuando escuchó que el uso de Internet estaba creciendo a una tasa anual del 2,300 por ciento. Sus matemáticas, de hecho, eran tremendamente incorrectas. Internet estaba creciendo en un factor de 2,300, lo que significa que en realidad estaba creciendo a una tasa del 230,000 por ciento. Esa matemática también funcionó.

A Bezos no le gustaban mucho los libros, pero los libros parecían la mejor opción para aprovechar el crecimiento explosivo de Internet. En 1994, el año en que se lanzó Amazon, el catálogo de libros impresos disponibles era efectivamente infinito, con más de tres millones de títulos, un negocio de cola larga muy adecuado para el e-tailing. El envío de libros también fue relativamente fácil y no muy caro. Como punto de partida, la idea tenía sentido.

3. Estar obsesionado con el cliente.

Muchas empresas predican el evangelio del enfoque en el cliente. Bezos lo vivió. “La salsa secreta de Amazon, hay varios principios en Amazon, pero lo que nos ha hecho exitosos, de lejos, es un enfoque obsesivo y compulsivo en el cliente”, dijo Bezos a David Rubenstein en una entrevista de 2018 en el Club económico de Washington, DC

No estaba hablando de un servicio para sentirse bien. Se trataba más de crear una empresa sin la que la gente no pudiera vivir. “Desde el principio, nuestro enfoque ha sido ofrecer a nuestros clientes un valor atractivo”, escribió en la carta de Amazon a los accionistas de 1997.

“Conmovedor” también significaba claro. Un ejemplo que se cita con frecuencia fue la insistencia de Bezos en que, para cada producto nuevo, el equipo redactara un memorando de seis páginas e incluyera un comunicado de prensa de muestra. “No hacemos presentaciones de PowerPoint (o cualquier otra presentación orientada a diapositivas) en Amazon”, escribió Bezos una vez. “En cambio, escribimos memorandos de seis páginas estructurados narrativamente. Leemos en silencio uno al comienzo de cada reunión en una especie de ‘sala de estudio’.”

Bezos cree que el estilo narrativo del formato aclara la estrategia, y que al escribir el comunicado de prensa desde el principio, el equipo se vio obligado a pensar en lo que estaba haciendo a través de la lente del primer encuentro del cliente con el producto.

4. Haga que su valor exceda todos los costos.

En los primeros días del e-tailing, ordenar cualquier cosa en línea era una experiencia terrible tanto para los vendedores como para los compradores. Solo alrededor de un tercio de los hogares tenían computadoras y eran lentas. Incluso menos de esos hogares tenían acceso a Internet. Los sitios web que existían eran simplemente malos.

Si va a persuadir a alguien para que se conecte a una computadora, marque una conexión a Internet y compre, es mejor que ofrezca algo que no puedan obtener en ningún otro lugar. La experiencia tenía que crear suficiente valor, ofreciendo precios bajos, selección ilimitada y cumplimiento impecable, para superar las primeras barreras de comprar en línea.

A pesar de que la web se volvió más fácil de acceder, la pregunta seguía siendo: ¿Su sitio facilita o mejora la vida de sus clientes de alguna manera tangible? Si es así, probablemente le comprarán casi cualquier cosa. En el caso de Amazon, eso es casi exactamente lo que sucedió.

5. Miedo a los clientes, no a los competidores.

No tengas miedo de nuestros competidores, porque nunca nos enviarán dinero, le dijo Bezos una vez a su equipo. “Tenga miedo de nuestros clientes, porque esa es la gente que tiene el dinero”. En otras palabras, concentre su preocupación donde realmente importa.

6 Concéntrese en el largo plazo.

En 1997, Amazon todavía era una empresa relativamente pequeña. Sirvió a unos 1,5 millones de clientes. La carta a los accionistas de Bezos ese año envió una señal a Wall Street de que no le importaban las ganancias trimestrales, un rasgo que la compañía demostraría voluntariamente durante años.

“Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor para los accionistas que creamos a largo plazo”, escribió Bezos. “Este valor será un resultado directo de nuestra capacidad para ampliar y solidificar nuestra posición actual de liderazgo en el mercado”.

Prime es un gran ejemplo. Cuando se lanzó en 2005, costaba 79 dólares al año y ofrecía envío gratuito en dos días. Bezos escribiría más tarde: “Queremos que Prime tenga un valor tan bueno que sería irresponsable no ser miembro”.

Adquirir a todos esos miembros a ese precio relativamente modesto fue costoso. Aquellos que estaban dispuestos a pagar tanto dinero probablemente serían clientes habituales que compraron muchas cosas, lo que significa que los costos de envío podrían superar rápidamente el precio de la membresía. Ese era el punto. Los saltos en las ventas, incluso si significaran perder dinero a corto plazo, alimentarían el plan más grande. Y lo hicieron. Durante mucho tiempo, Amazon reinvirtió casi todo en el negocio, favoreciendo el crecimiento sobre las ganancias. Wall Street se quejó. A Bezos no le importaba.

7. Alimente el volante.

Los libros siempre iban a ser solo el comienzo. Para atraer más clientes, Bezos planeó tener una gran selección de productos, a precios bajos y con un excelente servicio al cliente. Aumentar el número de clientes atraería a vendedores externos a la plataforma, lo que aumentaría la selección de productos, lo que atraería aún más clientes, etc. Cuantos más productos vendía Amazon, más eficientes se volvían sus procesos y sistemas. Cuanto mayor sea el volumen de ventas, mejores serán los precios que podría obtener de los proveedores y mejor podrá dedicar esos menores costos al crecimiento. Amazon no inventó el volante, Walmart también lo usó como principio operativo, pero Bezos & Co. ciertamente lo hizo girar más rápido.

8. Contrata por intensidad.

¿Quieres misioneros o mercenarios? Esa es la pregunta. “¿Cómo contratas a grandes personas y evitas que se vayan?” Pregunta Bezos. “Dándoles, en primer lugar, una gran misión, algo que tenga un propósito real, que tenga un significado”.

9. Proteja su cultura.

La cultura corporativa feroz de Amazon no es ningún secreto. Hay historias de horas interminables, condiciones de trabajo brutales y un entorno que empuja a las personas más allá de sus límites. “Casi todas las personas con las que trabajé las vi llorar en su escritorio”, dijo un ex empleado a The New York Times para una exposición de 2015. Al mismo tiempo, Amazon sigue atrayendo a personas con talento que han creado productos y servicios que han tenido un impacto enorme en el mundo. “Nunca afirmamos que nuestro enfoque sea el correcto, solo que es el nuestro, y durante las últimas dos décadas, hemos reunido un gran grupo de personas de ideas afines”, escribió Bezos a los inversores en 2016.

Para cualquier crítica que pueda hacer sobre la intensa cultura de Amazon, Bezos tiene razón cuando dice que la cultura es “creada lentamente con el tiempo por la gente y por los eventos, por las historias de éxitos y fracasos pasados ​​que se convierten en una parte profunda de la tradición de la empresa”. . ” Lo importante es reconocer esa historia y guardarla con cuidado.

10. Sepa qué tipo de decisión está tomando.

Amazon divide las decisiones que debe tomar en dos tipos. “Hay decisiones que son irreversibles y muy consecuentes; las llamamos puertas unidireccionales o decisiones Tipo 2”, explica Bezos en Invent & Wander , una colección de sus escritos.

Bezos ha descrito su papel como el “director de desaceleración” y, en los casos de Tipo 2, siempre busca más información, ya que la decisión es muy importante y una vez que se toma, no hay vuelta atrás. La mayoría de las decisiones, dice Bezos, son puertas de dos vías o decisiones de Tipo 1. Estos son menos importantes. Tome la decisión incorrecta y podrá regresar. El problema, dice, es confundir a los dos y tomar demasiado tiempo para tomar decisiones de diabetes tipo 1.

“¿Es una puerta unidireccional o una puerta bidireccional?” Pregunta Bezos. “Si es una puerta de dos vías, tome la decisión con un equipo pequeño o incluso con una persona de alto criterio. Tome la decisión”. Confundir los dos tipos de decisiones es algo que todo emprendedor debería evitar.

11. Escuche a sus críticos, pero no demasiado.

Las personas que están en una misión esperan críticas. “Si no puede darse el lujo de que lo malinterpreten, no haga nada nuevo o innovador”, dice Bezos. También ofrece algunas ideas sobre cómo manejar las críticas. “Primero, mírese al espejo y decida si sus críticos tienen razón”, dice Bezos. “Si tienen razón, cámbiense”.

A veces, Amazon lo hace. Vilipendiado por las tarifas de pago en los almacenes, estableció un salario mínimo de $ 15 por hora en 2018. Un ejemplo más pequeño: en 2009, Amazon había distribuido ilegalmente copias de 1984 de George Orwell . Cuando se le notificó sobre el problema, la empresa eliminó de forma remota las copias de Kindles de los usuarios. Amazon finalmente lo corrigió al ofrecer a los clientes una nueva copia del libro, o $30, junto con un mea culpa. “Esta es una disculpa por la forma en que anteriormente manejamos copias vendidas ilegalmente de 1984 y otras novelas en Kindle”, dijo Bezos a sus clientes. “Nuestra ‘solución’ al problema fue estúpida, irreflexiva y dolorosamente fuera de línea con nuestros principios. Es totalmente autoinfligida y merecemos las críticas que hemos recibido”.

Fuente: inc.com

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