Pese a que el marketing rinde necesariamente pleitesía a la novedades, aleteando en torno a él hay una serie de mitos, que aun supurando mentira y habiendo sido rebatidos miles de veces, se resisten a morir.
Quienes se desenvuelven profesionalmente en el ámbito del marketing y la publicidad están inmersos en un universo eternamente mutable en el que rara vez existen dos días iguales.
El marketing es alimentado cada día con toda una plétora de cosas nuevas y posibilidades de nueva hornada. Esta disciplina es agasajada asimismo con periodicidad diaria con suculentos nutrientes en forma de nuevos conocimientos.
Sin embargo, y pese a que el marketing rinde necesariamente pleitesía a las novedades, aleteando en torno a él hay una serie de mitos, que aun supurando mentira y habiendo sido rebatidos miles de veces, se resisten a morir. Y siguen siendo invocados en una suerte de rezo que da vueltas y vueltas como una noria (como si por el hecho de ser repetidos una y otra vez fueran a revestirse de más verdad).
En un artículo para Horizont Peter Kiefe le quita la careta a algunos de esos mitos:
1. «La lealtad del cliente es el mayor acicate para el crecimiento»
Este viejo mito echa raíces en el libro The Loyalty Effect publicado por Fred Reicheld allá por 1996. De acuerdo con esta obra, las empresas pueden aumentar sus beneficios hasta en un 100% si se las ingenian para retener hasta un 5% más a su clientela.
La tesis suena a bote pronto extraordinariamente tentadora, pero lo cierto es que los cálculos en los que ésta se basa son deudores sobre todo y ante todo de meras asunciones.
The Loyalty Effect orbita en realidad en torno a un experimento del pensamiento y ese experimento ha sido ya rebatido con datos contantes y sonantes por el prestigioso Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science.
A la hora de pegar el estirón tiene en realidad más sentido que las marcas fijen la mirada en todas sus categorías de clientes, puesto que el potencial real de crecimiento está agazapado en los denominados «light users».
El grupo de los «light users» es tan vasto que resulta mucho más eficaz tratar de convencer a una pequeña parte de los consumidores adscritos a esta categoría que fidelizar a la mayor parte de unos pocos «heavy users».
2. «La gente no compra lo que haces sino por qué lo haces»
El denominado «Golden Circle» de Simon Sinek es tanto una maldición como una bendición. Es cierto que las convicciones compartidas y tener cierto sentido del propósito son factores absolutamente esenciales para levantar los cimientos de una relación sólida entre una «employer brand» y sus empleados. Así y todo, esta tesis es solo parcialmente cierta en lo que se refiere a las relaciones entre marcas y consumidores.
El porqué puede coadyuvar a aportar cierto sentido de la diferenciación a la marca. Pero solo si la creencia solapada a este porqué es realmente relevante desde el punto de vista de los productos y los servicios ofertados por la marca en cuestión. En este sentido, el porqué de las marcas debería traducirse en valor añadido a la hora de satisfacer las necesidades del consumidor.
«Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible» es, por ejemplo, el porqué de Google y en este caso la gente no tiene inconveniente alguno en comprar ese porqué porque entronca íntimamente con sus propias necesidades.
Por el contrario, el porqué de Starbucks es «inspirar y nutrir el espíritu humano» y está tan alejado de su paleta de productos y servicios que podríamos afirmar sin miedo a equivocarnos que la famosa marca tiene éxito no gracias a este abstruso porqué sino más bien a pesar de él.
3. «Necesitamos algo nuevo, no podemos permitir que el mensaje se desgaste»
Baqueteados severamente por la zozobra que les inflige que sus campañas tengan potencialmente poco impacto, no pocas marcas se cansan extraordinariamente rápido de las campañas que implementan y se aventuran con suma celeridad a la búsqueda de algo nuevo.
Pero quienes incurren en este tipo de mecánica obtienen en realidad lo opuesto de lo que desean: menos impacto.
Pero, ¿por qué los marketeros no dejan realmente margen a sus campañas para que maduren? Quizás porque han visto las campañas que tienen a bien lanzar tantísimas veces antes de que vean la luz que sienten que el consumidor las ha visto también una y mil veces. Y olvidan que el consumidor no ha contemplado las campañas el tiempo necesario para que emerja de su vientre el máximo impacto publicitario.
4. «El departamento de ventas tiene que gestionar los canales de venta»
Desafortunadamente vivimos aún en un mundo parcelado en silos huérfanos de vasos comunicantes entre sí. Precisamente por esta razón marketing y ventas habitan a menudo en galaxias completamente diferentes. Y estamos ante un soberano error, en particular a lo referente a los canales de venta, que atendiendo única y exclusivamente a su denominación se asignan a menudo al departamento de ventas.
Pero, ¿acaso no es el punto de venta una importante herramienta de marketing que debería ser explotada como tal?
Si la responsabilidad sobre los canales de venta se cede erróneamente (y de manera exclusiva) al departamento de ventas, prevalecen también KPIs y criterios de decisión a todas luces lastrados por los errores.
5. «La estrategia más adecuada con el foco puesto en el futuro es ‘test & learn’»
Espoleados por la imparable digitalización y las métricas que hay solapadas a esa digitalización, muchos marketeros parecen haberse convencido de que «test & learn» es definitivamente la estrategia del futuro.
Sin embargo, la clave es en realidad la agilidad. Se trata de ser flexible y estar dispuesto a cuestionarlo todo, pero para testar ejecuciones difierentes y no tanto estrategias.
Desde el punto de vista estratégico el método «teast & learn» es totalmente huérfano de agilidad y quienes lo practican actúan como si hubiera más serrín que materia gris en sus cabezas.
Fuente: marketingdirecto.com
