El director ejecutivo de una gran empresa minorista presentó recientemente a su junta directiva un plan de inversión en transformación digital de 500 millones de dólares. La junta revisó la propuesta, pero después de hacer una serie de preguntas, no pudieron evaluarla. ¿Fue demasiado costoso? ¿Apuntaba demasiado bajo? ¿Se centró en las prioridades correctas? Un miembro de la junta admitió que simplemente no lo sabía.
Escenas similares se han estado desarrollando en salas de juntas de todo el mundo durante años. “Escucho muchas palabras de moda digitales, pero no estoy seguro de cómo manejarlas”, como dijo el presidente de una junta diferente. “Sé que lo digital es importante, pero ¿cómo capturamos el valor?”
Incluso antes de la pandemia, el 92 por ciento de las empresas encuestadas por McKinsey creían que sus modelos comerciales tendrían que cambiar dadas las tasas de digitalización en ese momento. Covid-19 solo ha acelerado esa línea de tiempo, con estimaciones que indican que hemos avanzado de tres a cuatro años en la adopción digital en cuestión de meses. La transformación digital se ha convertido en una cuestión de supervivencia corporativa y una de las principales prioridades de los directorios.
Si bien muchos miembros de la junta nos han dicho que saben que lo digital es esencial para mantener viables los modelos comerciales actuales mientras se desarrollan nuevas fuentes de ingresos, luchan por ver cuál es la mejor manera de agregar valor. La complejidad de la tecnología y la velocidad de lo digital pueden hacer que los miembros de la junta sientan que siempre están poniéndose al día.
Las discusiones con decenas de miembros de la junta revelan cómo la transformación digital está aumentando el alcance del mandato de la junta, abriendo nuevos frentes para el riesgo y la competencia. Estar a la altura del desafío no significa reinventar por completo el modelo de la junta, pero sí requiere una recalibración cuidadosa de dónde concentrar las energías de los directores. Hacer las siguientes cinco preguntas garantizará que las juntas directivas se centren en los desafíos digitales más importantes. Si bien algunas de estas preguntas son más estratégicas y otras más operativas, las juntas directivas que las abordan todas pueden ayudar a impulsar a las empresas a lograr las transformaciones digitales esenciales para la ventaja competitiva actual.
1. ¿La junta comprende las implicaciones de lo digital y la tecnología lo suficientemente bien como para brindar una guía valiosa?
Desarrollar la aptitud digital de la junta no se trata de convertir a los directores en tecnólogos competentes. Más bien, el objetivo es que la junta comprenda las implicaciones de la tecnología y lo digital en el negocio y las fuentes de ingresos. Tome la inteligencia artificial (IA), por ejemplo. Cuando se aplica cuidadosamente, puede permitir un gran salto con respecto a los enfoques estándar en términos de velocidades de entrega, costos y calidad, a menudo en un factor de 10. Esto permite a las empresas probar nuevos mercados, productos y modelos comerciales a velocidades mucho mayores, y a costos más bajos. Agregar otras tendencias tecnológicas en diversos grados de madurez y aplicabilidad, como la computación cuántica, las infraestructuras de TI distribuidas y la automatización y virtualización de procesos, significa que las juntas tienen mucho trabajo por delante para navegar por los posibles impactos en el negocio.
Invitar a expertos en tecnología, establecer grupos asesores o visitar empresas de tecnología para ver cómo funcionan son pasos útiles pero, en última instancia, insuficientes, porque a menudo reflejan una visión a nivel de directorio de que lo digital es simplemente una barra lateral del negocio principal.
Dos prácticas van más allá. En primer lugar, los directorios pueden adoptar una visión más estratégica al incorporar nuevos directores. Las juntas directivas profundizan en la experiencia real de su contratación objetivo en las transformaciones digitales y revisan rigurosamente qué tan bien encaja con la estrategia digital de la empresa. Por ejemplo, un minorista que buscaba acelerar su habilitación digital incorporó a la junta a un ejecutivo que recientemente había hecho exactamente eso para otro minorista, cambiando una industria en el proceso. Otro minorista que buscaba integrar mejor la logística digital de sus operaciones de comercio electrónico y físicas se dirigió a alguien con exactamente esa experiencia y conocimientos de alta dirección.
Otra buena práctica es hacer que los miembros de la junta pasen por programas de capacitación intensivos dirigidos por profesores externos o tecnólogos de alto nivel de la empresa que se centren en las implicaciones comerciales de las tecnologías y metodologías clave. Hablamos con 75 miembros de la junta que completaron este tipo de capacitación inmersiva y descubrimos que más del 50% insistió en hacer de la transformación digital el tema principal de la agenda del negocio. El objetivo de este tipo de capacitación no es desarrollar habilidades digitales, sino cambiar la mentalidad: al salir de una sesión de aprendizaje, un miembro de la junta dijo que solo en ese momento se dio cuenta de que la transformación digital no era un director de información ( CIO) o director de tecnología (CTO), pero uno de CEO.
2. ¿La transformación digital está cambiando fundamentalmente la forma en que la empresa (y el sector) crea valor?
Una de las principales obligaciones de la junta es impulsar el liderazgo de la empresa en los modelos de negocio y la creación y captura de valor. En el contexto de una transformación digital, hay tres vectores de valor: escala (¿el nuevo valor es lo suficientemente grande?), Fuente (¿de dónde viene el valor?) Y alcance (¿estamos pensando a largo plazo?).
- Escala : un director que forma parte de varios directorios nos dijo: “En casi todos los casos, las aspiraciones digitales de la empresa no son lo suficientemente audaces”. Las empresas suelen conformarse con aspiraciones que se basan en el desempeño del año pasado más un 5 o 10%. Pero la pandemia ha demostrado que las empresas pueden dar grandes pasos cuando se ven presionadas. Nuestra investigación de la curva de poder enfatiza que se requieren movimientos audaces para saltar al quintil superior de desempeño. Como regla general, las iniciativas digitales deberían cambiar más del 20% de las ganancias operativas, incluso si los objetivos de crecimiento de ingresos y ganancias continúan aumentando. Eso significa que las conversaciones a nivel de la junta, y entre la junta y la administración, deben abordar las formas en que lo digital cambiará el modelo tecnológico, el modelo operativo o el modelo comercial de la empresa, o incluso su industria.
- Fuente : Demasiadas conversaciones en la junta se refieren de forma predeterminada a cómo la tecnología puede mejorar la eficiencia y reducir los costos. De hecho, la eficiencia puede generar ahorros significativos que pueden ayudar a satisfacer las necesidades de inversión en curso de una transformación digital. Pero lo digital cambia las reglas del juego cuando se trata de generar nuevas fuentes de ingresos. Una investigación reciente de McKinsey sobre la economía de la nube, por ejemplo, ha demostrado que hasta el 75% del billón de dólares en juego en la nube provendrá de la innovación empresarial. Los directorios deben impulsar a la administración para que desarrolle una comprensión granular de las fuentes reales de ventaja competitiva de la empresa y cómo la transformación aprovecha estas ventajas para generar nuevas fuentes de ingresos importantes.
- Alcance : los horizontes de inversión en muchas empresas tienden a estar demasiado centrados en el corto plazo. Amazon, en cambio, ha tenido un horizonte de siete años para sus inversiones. Para muchas empresas que enfrentan presiones a corto plazo, este enfoque a largo plazo puede ser particularmente desafiante (especialmente en los mercados de capitales) ya que las transformaciones digitales cuestan mucho mientras prometen flujos de efectivo e ingresos que no llegarán hasta mucho más tarde. Sin embargo, aldesarrollar una visión clara del valor a largo plazo, la junta puede presionar a la empresa para que realice el gasto operativo multianual y el gasto de capital necesario para capturar ese valor.
Una visión a largo plazo de hacia dónde se dirige el valor es crucial para lograr las transformaciones digitales correctamente. Con demasiada frecuencia, las empresas invierten para obtener una ventaja competitiva y, en cambio, terminan con apuestas en la mesa, ya que todos los demás en la industria han estado haciendo las mismas inversiones. Los centros de distribución, por ejemplo, ahora requieren rondas de inversión continuas para modernizar los sistemas de gestión, desarrollar capacidades de automatización, compartir datos con proveedores y clientes en tiempo real, y más. Una empresa minorista tuvo que cambiar de plataforma con frecuencia para competir en el comercio electrónico, la telefonía móvil y la logística.
El ritmo más rápido de la inversión significa que las juntas deben presionar con fuerza sobre los supuestos de la administración, lo que empuja a los altos ejecutivos a expresar cómo ven la evolución de la industria ahora y en el futuro. El análisis del equipo ejecutivo debe tener en cuenta los cambios que lo digital aporta a los elementos subyacentes de oferta y demanda de una industria, ya que los ecosistemas en evolución y las plataformas de hiperescala sacuden las cadenas de valor tradicionales, desintermediando y, a menudo, sustituyendo las ofertas de los competidores tradicionales. Por ejemplo, los ecosistemas exitosos pueden aprovechar enormes reservas de valor al dominar las interfaces del cliente y controlar puntos como la búsqueda, la publicidad y la mensajería. El papel de la junta es empujar al equipo superior a mirar alrededor de las esquinas y tener en cuenta la caída de barreras en industrias y sectores. Solo entonces la junta podrá estar segura de que la inversión propuesta ayudará a la empresa a dar un salto en la curva, en lugar de quedarse simplemente atascada en el medio del paquete.
3. ¿Cómo sabe la junta si la transformación digital está funcionando?
Las transformaciones digitales son programas complejos con decenas o incluso cientos de iniciativas. Esto puede generar un nivel de actividad relajante, pero le dice muy poco sobre si su transformación digital está en marcha.
Para superar el ruido, las juntas pueden comenzar con una evaluación rigurosa de la estrategia y la hoja de ruta. “Será mejor que se asegure de que existe un entendimiento común de la estrategia digital de la empresa y que la dirección ha desglosado cada parte del modelo empresarial para evaluar dónde está el valor”, como dijo un miembro de la junta. Otro miembro de la junta insistió en que la única forma de tener confianza en la estrategia y la hoja de ruta es verificándola de forma independiente.
La junta debe trabajar con la administración para asegurarse de que la empresa esté centrando sus esfuerzos de transformación digital en los dos o tres dominios que crean el mayor valor para la empresa. Este enfoque ayuda a evitar una serie de modos de falla persistentes, incluida la distribución de recursos entre varias iniciativas o el enfoque en un puñado de experimentos desconectados que no pueden escalar.
Al realizar un seguimiento del progreso con respecto a la estrategia y la hoja de ruta, las juntas deben centrarse en dos conjuntos de métricas. El primero rastrea los resultados y los indicadores principales importantes vinculados al valor (por ejemplo, cumplimiento del cliente en el comercio electrónico o tiempo reducido para la primera cotización en el seguro). Por más obvio que parezca, muchas empresas no registran el ROI de sus inversiones digitales y tecnológicas o del flujo de caja, y si lo hacen, a menudo queda demasiado lejos del hecho para ser de uso en tiempo real. Parte de la medición del ROI es establecer líneas de base para que haya un punto de partida contra el cual realizar un seguimiento del progreso, algo más que también es sorprendentemente raro y que las juntas pueden ayudar a establecer.
El otro conjunto de superficies métricas progresa en las entrañas de la transformación en sí. Estas métricas abordan cambios en los comportamientos y procesos en lo profundo de la organización. Una métrica clave es la velocidad con el que las nuevas ideas se traducen en herramientas de primera línea. Otro es el porcentaje de talento que realmente trabaja en equipos ágiles donde se produce un verdadero cambio. Una empresa de bienes de consumo rastrea cuántos precios colocados en el sistema fueron impulsados por la inteligencia artificial, en lugar de provenir de la ruta tradicional de experiencia de la gerencia media. Otra junta de una empresa de bienes de consumo tiene un índice de madurez digital para rastrear cuántos procesos se han automatizado, que luego se compara con la competencia. “Si te enfocas en la transformación, la parte digital se hará cargo de sí misma porque lo digital es la única forma de hacer que la transformación suceda”, como nos dijo un miembro de la junta.
4. ¿Tiene la junta una visión suficientemente amplia del talento?
La discusión sobre el talento digital a nivel de la junta a menudo se limita a expresar la necesidad de contratar más ejecutivos que sean nativos digitales o personas de empresas orientadas al consumidor que podrían estar más avanzadas en sus viajes digitales. Esta es solo una parte de la historia. Dado el alcance del cambio requerido en todo el negocio, las juntas deben desarrollar una visión amplia y poner a prueba la hoja de ruta del talento tanto como lo harían con la hoja de ruta de la tecnología o la transformación digital.
No hace falta decir que cualquier nuevo alto ejecutivo contratado (incluidos los candidatos a la sucesión de CEO) debe tener un buen conocimiento básico de tecnología y digital. Sin embargo, cuando se trata de transformaciones digitales, las contrataciones de ejecutivos no siempre son las más importantes. En las empresas digitales, a menudo son los ingenieros de datos, los gerentes de producto y los entrenadores de scrum, entre muchos otros, los que forman la columna vertebral del negocio. Un análisis de McKinsey muestra, por ejemplo, que los mejores ingenieros pueden ser 10 veces más productivos que sus pares más jóvenes. Las juntas directivas no deberían participar a nivel de contratación individual, por supuesto, pero sí deben comprometerse con el liderazgo senior en el progreso realizado en el desarrollo de este banco de talentos de experiencia digital.
El seguimiento del progreso del talento de una empresa también se extiende a desarrollar el músculo de “aprendizaje” del negocio. Las juntas pueden ayudar a probar si los programas de mejora de habilidades realmente crean capacidades digitales en todos los negocios y funciones clave, especialmente en TI, digital, análisis y datos tradicionales. Preguntas específicas, como qué capacidades se están reforzando y cómo, pueden ayudar a la junta a mantenerse al tanto del desarrollo del talento. A medida que las empresas aumentan su motor de talento, la junta puede ser especialmente útil al ayudar a la gerencia a centrarse en las necesidades de talento de seis a 12 meses en el futuro.
5. ¿Tiene la junta una visión clara de las amenazas emergentes?
Lo digital amplía la huella competitiva de las empresas al difuminar los límites del sector tradicional. Si bien esto crea nuevas oportunidades para que las empresas participen en ecosistemas emergentes, también genera un conjunto más complejo de amenazas para evaluar.
Por el lado del riesgo, las juntas directivas generalmente tienen una comprensión clara de la importancia de la ciberseguridad. Muchos tienen un marco, examinado por terceros, para ayudar a evaluar el riesgo cibernético. Sin embargo, lo digital abre nuevos y diferentes grupos de riesgo. Las regulaciones sobre privacidad acaparan los titulares, pero el cumplimiento local o las leyes de seguridad nacional, por ejemplo, han introducido riesgos imprevistos para las empresas cuando sus servidores están ubicados en las ubicaciones correspondientes.
Hacer un seguimiento de las amenazas competitivas plantea desafíos similares. Por un lado, está el gran volumen de nuevos negocios y tecnologías que irrumpieron en escena, a menudo aparentemente de la nada. Por otro lado, existe el potencial de amenaza de las empresas establecidas que operan en sectores completamente nuevos: piense en las empresas de comercio electrónico que ingresan a la gestión de datos, las empresas de tecnología que se mudan a la banca o los minoristas a la logística.
Las juntas directivas pueden ayudar a abordar estos problemas presionando a los equipos ejecutivos para que se orienten más hacia el exterior, adopten una “visión externa” y busquen análogos en lugar de competidores directos, e inyecten más creatividad y rigor en los ejercicios de planificación de escenarios. Algunos fondos de cobertura, de hecho, están recurriendo a análisis impulsados por inteligencia artificial y aprendizaje automático para proporcionar puntos de vista de las empresas en las que invierten desde afuera hacia adentro, para comprender mejor las tendencias y sus implicaciones y para proporcionar planes de escenarios más sofisticados. Eso puede ayudar a abordar la preocupación de un miembro de la junta de que las juntas a menudo no tienen suficiente tiempo para presionar realmente las estrategias de prueba: “El mejor valor de la junta es hacer las preguntas ‘¿Qué pasa si? Pero nunca hay tiempo suficiente para profundizar “.
“Lo digital es lo que haremos por el resto de nuestras vidas”, como le gusta decir a un ejecutivo. La urgencia y la longevidad que subyacen a esa declaración hacen que el apoyo a una transformación digital exitosa sea el trabajo número uno para los directorios. A medida que aumentan las presiones y complejidades de lo digital, las juntas directivas tienen un papel clave que desempeñar para guiar a sus instituciones a través de transformaciones digitales exitosas a largo plazo.
Fuente: hbr.org
