Los atajos desarrollados de manera inconsciente por nuestro cerebro son los culpables de que a menudo nos precipitemos a la hora de juzgar (para bien y para mal) a nuestro jefe.
Ahí fuera hay buenos jefes para los que un auténtico placer trabajar y jefes no tan excelsos (o directamente horribles) que acaban trocando la experiencia de ser su subalterno en un auténtico martirio.
Sin embargo, lo cierto es que la manera en que valoramos (para bien y para mal) a nuestros superiores no está a merced única y exclusivamente de su personalidad (más o menos detestable). Y en el juicio que hacemos de nuestros jefes está involucrada también en gran medida la ciencia que hay parapetada tras las relaciones entre superiores y empleados.
«Las organizaciones nos obligan a suscribir contratos sociales con personas con las que normalmente no tendríamos relación alguna, nuestros jefes o nuestros compañeros, por ejemplo», explica Sherri Malouf, autor del libro Science and the Leader-Follower Relationship. «Algunas de esas relaciones serán buenas y otras no tanto. Comprender la ciencia solapada a tales relaciones nos ayuda en todo caso a entender este tipo de dinámicas«, explica Malouf en declaraciones a Fast Company.
«Cuando trabajamos en una organización, entran en juego muchísimos sistemas, el sistema de contabilidad o el sistema de ventas sin ir más lejos», señala Malouf. «Pero en el seno de las organizaciones hay también un sistema social», añade. Y es en ese sistema social donde germinan las relaciones entre jefes y subordinados.
Los atajos desarrollados por nuestro cerebro, los culpables de que a menudo nos precipitemos a la hora de juzgar a nuestro jefe
Estas relaciones están revestidas habitualmente de mucha complejidad y, como ocurre siempre que se topa de bruces con una dificultad, el cerebro desarrolla una serie de atajos. «Es parte de nuestra biología, psicología y sociología», subraya Malouf.
Los atajos generados por el cerebro son patrones que echan raíces en experiencias pretéritas y que nos llevan a desarrollar un tipo de pensamiento inconsciente que algunos denominan «corazonada» y otros tildan de «intuición».
Por esta razón, «los estudios de cognición social fijan la mirada en los automatismos del cerebro y las estructuras biológicas que influyen en la manera en que actuamos en nuestras relaciones con los demás», dice Malouf. «La cognición social se fija también en la forma en que organizamos nuestro pensamiento y la información sobre nosotros mismos y otras personas. Esto determina, al fin y al cabo, el modo en que nos relacionamos con los demás», apunta.
En nuestras relaciones con los demás tendemos, por ejemplo, a clasificar a las personas como parte de nosotros mismos o como parte de otros. Confrontado con aquel a quien consideramos parte de nosotros, nuestro cerebro libera de manera automática oxitocina y promueve así en último término la confianza, la generosidad y la cooperación.
Por el contrario, cuando clasificamos a alguien como ajeno a nuestro círculo, tenemos a desplegar un comportamiento más agresivo y desdeñoso.
Los atajos de los que se vale nuestro cerebro en nuestras relaciones con los demás incluyen también expectativas sobre cómo deberían actuar otras personas. Son los denominados modelos mentales. Y es que el cerebro no crea un nuevo modelo para cada interacción, sino que escoge automáticamente modelos que, habiendo sido utilizados previamente, dan cuenta generalmente de su eficacia en otras situaciones.
Las clasificaciones inconscientes y automáticas que realiza nuestro cerebro de quienes están a nuestro alrededor echan a perder a veces nuestras relaciones laborales
Cuando tenemos frente a sí al que va a ser nuestro jefe, no podemos evitar analizar si este encaja o no con nuestro modelo mental sobre la manera en que debería comportarse un líder. «De manera inconsciente nuestro cerebro se pone a trabajar para determinar de manera lo más rápida posible si queremos desarrollar o no una relación con quien va a ser nuestro superior», apunta Malouf.
Y los líderes se rigen por idéntico patrón a la hora de juzgar a sus subordinados. «Idealizan cómo debería ser un gran subalterno y si el subordinado en cuestión no se ajusta a sus expectativas, no invierten demasiado tiempo en él», advierte.
«Es un acto inconsciente. Pero deberíamos saber que podemos estar eliminando personas de nuestras vidas simplemente en base expectativas tan inconscientes como idealizadas», subraya.
Una vez comprendemos cómo funciona exactamente nuestro cerebro, somos también más conscientes de nuestros pensamientos y nuestras acciones. «Si alguien nos resulta muy difícil de tratar, podemos involucrarnos en una conversación con esa persona sabiendo que nuestra relación con ella va a quedarse irremediablemente en lo superficial, o podemos liberarnos de nuestros prejuicios y crear de manera consciente una relación totalmente diferente», dice Malouf.
Ya sean elegidas o impuestas, las relaciones laborales desempeñan un rol de primer orden en nuestra felicidad, nuestra productividad, nuestra motivación y nuestro engagement.
«Si mi relación con mi jefe es terrible, me va a resultar complicado levantarme todos los días de la cama e ir a trabajar», indica Malouf. «Cuando tenemos a un mal jefe, tendemos a culpar al líder. Pero las relaciones emergen del espacio entre las personas y cada uno de nosotros es responsable al 50% de la forma que en qué son tales relaciones», puntualiza.
En este sentido, las empresas harían bien en entrenar a los líderes y también a quienes van a ejercer de subalternos. «A menudo nos olvidamos de que hay un líder, un subordinado y también una tercera cosa, la entidad que constituye la relación entre líder y subordinado», asevera Malouf.
Fuente: marketingdirecto.com
