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El CEO de Intel acaba de mostrar por qué el secreto del éxito comienza con admitir cuando se equivoca

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Pat Gelsinger tiene grandes planes para Intel y comienzan por mantener las promesas de la compañía.

Le hice pasar un mal rato a Intel la semana pasada por sus anuncios dirigidos a los nuevos procesadores M1 de Apple al traer de vuelta a Justin Long, quien protagonizó los icónicos anuncios “Mac vs PC” hace una docena de años. En ese momento, mi punto era que en lugar de atacar las computadoras portátiles de Apple, Intel podría querer dedicar algún tiempo a arreglar lo que realmente está mal con, bueno, Intel.

Aparentemente, los anuncios eran falsos y el nuevo CEO de Intel, Pat Gelsigner, es perfectamente capaz de caminar y masticar chicle al mismo tiempo. O, más específicamente, puede arrojar un poco de sombra a sus rivales, al mismo tiempo que admite que la empresa que dirige ahora tiene sus propios problemas muy importantes. Eso es exactamente lo que hizo durante un discurso de apertura llamado Intel Unleashed: Engineering the Future.

Los problemas de Intel son complejos y notablemente simples al mismo tiempo. La parte compleja es que la empresa está muy atrasada en su hoja de ruta debido a las malas decisiones que tomó hace años. Como resultado, empresas como Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), que fabrica los chips de Apple, han superado el icónico lugar de nacimiento estadounidense de la ley de Moore.

Eso es bastante vergonzoso, pero para empeorar las cosas, la empresa siguió haciendo promesas que no podía cumplir. En realidad, esa es la parte simple: cumpla sus promesas, lo que, por supuesto, implica que probablemente no debería hacer promesas en primer lugar si no puede cumplirlas.

Gelsigner hizo algunas promesas, pero esta vez es diferente. Llegaré al por qué en un minuto, pero primero, esto es lo que tuvo que decir sobre hacia dónde cree que se dirige Intel:

Estamos recuperando la disciplina de ejecución de Intel. Yo lo llamo la cultura groviana de que hacemos lo que decimos que haremos. Que tenemos esa confianza en nuestra ejecución. Que nuestros equipos estén entusiasmados. Que dijimos que vamos a hacer ‘x’, vamos a 1.1x, cada vez que hacemos un compromiso. Esa es la cultura de Intel que estamos trayendo de vuelta.

Es difícil decir si Apple se habría quedado si Intel hubiera podido cumplir sus promesas y entregar transistores de 7 nm cuando dijo que lo haría. Sin embargo, hay una versión alternativa de la narrativa en la que Apple diseñaría los chips que quería e Intel habría continuado haciéndolos.

Esa versión ni siquiera es tan descabellada considerando que una de las cosas que Gelsigner dijo que haría Intel es invertir miles de millones en la construcción de su propio negocio de fundición para satisfacer las necesidades de sus clientes como Google y Amazon. De lo contrario, parece probable que al menos algunos de ellos sigan el mismo camino que tomó Apple.

“Calculamos de manera conservadora la oportunidad de fundición como un mercado direccionable de $ 100 mil millones para 2025, y la mayor parte del crecimiento provendrá de la informática de vanguardia, que es nuestra experiencia”, dijo Gelsinger. Esa es una gran oportunidad que permitirá a Intel convertir uno de sus principales gastos (fabricar chips de silicio) en un centro de ganancias al abrir la capacidad a terceros.

Es la misma estrategia que utilizó Amazon para convertir a AWS en su división comercial más rentable. Creó una plataforma de computación en la nube para la cual la tienda en línea de la compañía es el primer cliente y abrió el resto a cualquiera que quiera pagar por ella.

Sin embargo, lo más importante es que cuando Gelsinger presentó su plan y estrategia para recuperar el liderazgo de Intel en la fabricación de semiconductores, no tuvo miedo de admitir que la empresa, de hecho, había perdido el rumbo. No hay forma de evitar el hecho de que Intel no ha podido cumplir sus promesas.

“Cuando Intel diseñó inicialmente 7 nanómetros, EUV todavía era una tecnología incipiente, por lo que desarrollamos nuestro proceso para limitar el uso de EUV. Pero esto también aumentó la complejidad del proceso. A medida que EUV maduró y se volvió más confiable, experimentamos los efectos dominó de nuestro Retraso de 10 nanómetros que empujó 7 nanómetros y finalmente nos puso en el lado equivocado de la curva de madurez EUV “.

Esencialmente, Intel apostó mal cuando comenzó a diseñar para procesos más pequeños, y les costó en términos de retrasos y credibilidad. Sin adentrarse demasiado en la maleza, Intel se quedó atrás debido a las decisiones que tomó al diseñar su proceso de 7 nanómetros junto con su proceso de 10 nanómetros.

Los tamaños de transistores más pequeños significan que puede diseñar chips con mayor eficiencia energética. Por ejemplo, el M1 y el A14 de Apple, los procesadores de los Mac y los iPhones más nuevos, respectivamente, son chips de 5 nanómetros.

No tengo ninguna duda de que la empresa es capaz de solucionar los problemas complejos que provocaron retrasos. Lo importante aquí es que la declaración de Gelsinger es un intento de reconstruir la credibilidad. Eso, por cierto, casi siempre comienza admitiendo que te equivocaste.

Es contradictorio, lo sé. A los líderes no les gusta admitir que están equivocados más que a cualquier otra persona. Como seres humanos, tenemos una aversión casi alérgica a las palabras “estaba equivocado”. En muchos casos, sin embargo, gana mucha más credibilidad al admitir que cometió un error, especialmente cuando todos los demás ya pueden ver que eso es cierto.

Fuente: inc.com

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