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Las 3 habilidades que los líderes necesitan para triunfar en un futuro tremendamente incierto, según un entrenador ejecutivo

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Lo único seguro sobre el futuro es que será salvaje. Para prosperar, necesitará estas habilidades.

Si la pandemia de coronavirus no fue suficiente para convencerlo de que es probable que el futuro sea salvaje, entonces eche un vistazo a las docenas de incendios forestales que actualmente reducen grandes extensiones del oeste estadounidense a cenizas. Gracias a la crisis climática, la globalización y el avance de la tecnología, el mundo se está volviendo menos predecible y más complejo.

Si eres un líder, ¿cómo se supone que vas a hacer frente a este futuro incierto? Ningún experto, por inteligente que sea, puede decirle qué sorpresas se avecinan exactamente (aunque deberíamos prestar atención a quienes nos advierten sobre los riesgos y las crisis que se avecinan), pero una asesora ejecutiva dice que sabe qué capacidades necesitan los líderes para comenzar a fortalecer para hacer frente a cualquier locura que nos va a arrojar el futuro.

 

Escribiendo para INSEAD Knowledge recientemente, la entrenadora ejecutiva Renita Kalhorn sostiene que, para lidiar con los crecientes niveles de ambigüedad, complejidad e imprevisibilidad, los líderes “no pueden simplemente confiar en sus fortalezas comprobadas y hacer más de lo que son buenos. Necesitan para ampliar su alcance”.

En resumen, hacer lo que te llevó a donde estás ahora puede que no sea suficiente para mantenerte en la cima. Tienes que desarrollar algunos trucos nuevos, como estos:

Oscilando entre extremos

 

Quizás siempre te hayas apoyado en tu inteligencia emocional y tu reputación como persona sociable. O tal vez se ganó sus galones de liderazgo a través del análisis basado en datos. Esas habilidades son invaluables, pero en nuestro futuro incierto, una de ellas no será suficiente. Los líderes que quieran tener éxito necesitarán la capacidad de alternar entre diferentes enfoques, según el contexto.

 

Kalhorn da el ejemplo de un estratega que lidera una iniciativa de sostenibilidad en una empresa de bienes de consumo que comienza el proyecto desde una posición de curiosidad, apertura radical y voluntad de escuchar, pero luego pasa a una toma de decisiones rigurosa y basada en datos.

“De la misma manera que un jugador de tenis no puede confiar únicamente en un servicio poderoso”, explica Kalhorn, “los líderes necesitan rango para poder elegir el mejor enfoque, no simplemente el que les resulte más cómodo. El CEO decisivo tendrá aprender a “no saber”; el CTO cómo ‘humano'”.

 

Cambio de contexto consciente

 

La investigación muestra que el cambio de contexto, o el cambio entre tipos, tareas o entornos muy diferentes, cuesta una cantidad considerable de tiempo y atención. En un futuro caótico y complejo, será inevitable de todos modos.

 

Eso significa que los líderes deben aprender a minimizar la interrupción de saltar entre tareas. De manera útil, existen trucos para minimizar los efectos de freír el cerebro del cambio de contexto, incluida la creación de un mapa mental de alto nivel de lo que está tratando de lograr y cómo encaja cada contexto, designando tiempo para el pensamiento enfocado e incluso entornos que cambian físicamente para que diferentes tipos de tareas le indiquen a su cerebro es hora de cambiar de mentalidad.

 

Disminuir la velocidad para acelerar

 

El ritmo acelerado del cambio puede hacer que parezca que alguien está aumentando lenta e inexorablemente la velocidad en la cinta de correr de su vida. La respuesta natural es seguir corriendo más rápido, pero Kalhorn insiste en que los líderes que ganen el futuro lucharán contra ese impulso, entendiendo en cambio que a veces la forma de ir más rápido en general es reducir la velocidad ahora.

Su ejemplo aquí es Brad Stevenson, director ejecutivo de Aligned Insight, quien estaba lanzando una nueva iniciativa de diversidad e inclusión cuando se dio cuenta de que grandes sectores de la empresa estaban cuestionando el valor fundamental de todo el ejercicio. En lugar de apresurar el programa sobre estas objeciones, Stevenson se tomó el tiempo para hacer que todos participaran y asegurarse de que la iniciativa fuera más que una simple fachada. La implementación tomó más tiempo, por supuesto, pero en realidad logró que la empresa alcanzara sus objetivos más rápido al final.

Cosas como tomarse el tiempo para crear una verdadera aceptación del cambio también son prácticas inteligentes ahora, por supuesto, pero algunos líderes pueden patinar sin ellas. El futuro no será tan indulgente. Si quiere tener éxito en la locura que se avecina, dominar estas habilidades será esencial.

Fuente: inc.com

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