Una nueva investigación muestra que eliminar en lugar de agregar elementos a una idea, producto o proceso problemático a menudo es mejor, pero primero debe recordar adoptar ese enfoque.
Cuando trabajaba en la fabricación de libros, los números lo eran todo. Así que hicimos un seguimiento de los libros por hora y los tiempos de cambio de trabajo.
Pero nuestro gerente sintió que no prestamos suficiente atención a los resultados, y mucho menos a mejorarlos, por lo que agregó una nueva métrica: el tiempo de inactividad de la línea.
Luego se dio cuenta de que podíamos influir en los resultados simplemente asignando más tiempo a una métrica y menos a otra. (¿Quiere libros más altos por hora? Anote tiempos de cambio más largos que los reales y boom: aumenten los libros por hora). Así que siguió agregando métricas, y en poco tiempo estábamos trazando siete u ocho medidas de rendimiento diferentes.
Que no hizo nada para resolver el problema; de hecho, cuantos más gráficos mostraba, menos atención le prestamos.
Sostenga ese pensamiento.
Un estudio de la Universidad de Virginia publicado a principios de este año encontró que las personas que se proponen mejorar algo – una idea, un producto, una situación, básicamente cualquier cosa – tienden a enfocarse en las “transformaciones aditivas” e ignorar las “transformaciones sustractivas”.
O en un lenguaje no investigador, cuando intentamos solucionar un problema, normalmente tratamos de sumar en lugar de restar. ¿Necesitas mejorar la calidad? Agregue más verificaciones de proceso. ¿Necesitas mejorar la estabilidad? Agrega más refuerzos. ¿Necesitas mejorar la cohesión del equipo? Agrega más reuniones.
¿Necesita aumentar el enfoque de los empleados en la productividad? Agregue más métricas, aunque, en nuestro caso, eso no funcionó.
No quiero tomarme demasiado crédito (aunque estoy a punto de hacerlo), pero cuando me convertí en supervisor dejé de publicar todas las métricas antiguas y las reemplacé por una nueva: libros ajustados por hora (ABH).
Así es como funcionó.
Nuestro objetivo de cambio era de 20 minutos, por lo que cada vez que un equipo realizaba un cambio, obtenían un “crédito” de 20 minutos, independientemente del tiempo que duró ese cambio. Si una tripulación tenía cuatro cambios durante un turno de 8 horas, se le asignaron 80 minutos de tiempo de cambio. El tiempo restante se consideró “tiempo de ejecución” y se dividió en el total de libros producidos.
Por ejemplo, digamos que un equipo tuvo seis cambios y corrió 22,000 libros durante un turno de 8 horas. Seis cambios por 20 minutos equivalen a 2 horas de tiempo de cambio “acreditado”. Eso reduce el tiempo total de ejecución a 6 horas. 22,000 dividido por 6 es igual a 3,667 ABH.
La métrica ABH nos brindó una forma sencilla de evaluar las tendencias de rendimiento y comparar el rendimiento de tripulación a tripulación.
Si los equipos realizaban un cambio en más de 20 minutos, genial: tenían más tiempo de ejecución disponible y podían ejecutar más libros, lo que aumentó su ABH. Si sus cambios tomaron más tiempo, su ABH sufrió, ya que tenían menos tiempo real para ejecutar libros.
Tenga en cuenta que seguimos midiendo el rendimiento real en los cambios para poder detectar áreas de mejora; solo usamos ABH como una métrica de manzanas con manzanas, métrica de “un número”.
Empleado supo al instante lo que las tripulaciones eran mejores, y que eran peores – y eso era algo que hacían interesan.
Según los investigadores, “El incumplimiento de las búsquedas de cambios aditivos puede ser una de las razones por las que las personas luchan por mitigar los horarios sobrecargados y la burocracia institucional”. A menos que se recuerde a sí mismo y a su equipo que deben pensar en formas de resolver un problema mediante la resta y no solo la suma.
Cuando se les recordó a los participantes que podían eliminar elementos o elementos de las tareas problemáticas, tenían el doble de probabilidades de realizar cambios sustractivos.
Cambios que fueron más efectivos que los cambios aditivos.
Intentalo. La próxima vez que intente resolver un problema o mejorar una situación, piense en cómo menos podría ser más. Menos botones, al estilo de Steve Jobs, en lugar de más. Menos pasos, en lugar de más.
Menos llamadas, reuniones e informes, en lugar de más.
Por supuesto, eso podría significar sacrificar algunos procesos de proceso sagrado de “así es como siempre lo hemos hecho”. Eso podría significar tragarte tu orgullo, especialmente si algunas de las sustracciones sugeridas son cosas que pones en su lugar en algún lugar del camino.
Pero eso está bien.
Porque rara vez una mayor complejidad conduce a mejores resultados.
Fuente: inc.com
